紀實報道｜孫斌：這是啟迪的時代，也是年輕人的時代打印
發布時間：2017-08-30來源：啟迪控股品牌管理部
從1978年到1984年，清華大學電子工程系殷志強教授發明了應用在太陽能領域的“清華1號涂層”到“清華4號涂層”，為促進科技成果轉化，1988年北京華業公司成立，1997年改制為北京清華陽光能源開發有限責任公司（以下簡稱：清華陽光），2016年隨著清華產業戰略發展，清華陽光更名為北京啟迪清潔能源科技有限公司（以下簡稱：啟迪清潔能源），成為啟迪控股旗下的清潔能源產業平臺公司。
啟迪清潔能源集團副總裁、華業陽光總經理孫斌
孫斌于2014年加入啟迪，擔任啟迪清潔能源集團副總裁兼華業陽光總經理，起初主要負責戰略發展、業務流程的梳理與制定工作，隨后負責前清華陽光的供應鏈管理，2016年至今負責華業陽光（啟迪清潔能源全資子公司，承接了前清華陽光傳統的太陽能光熱業務）整個公司的管理和運營。此前在海爾多年的制造業經驗和在國美商業流通業的經驗為孫斌的職業轉換提供了有力積淀。
“新官”上任伊始，孫斌就面臨華業陽光這家老企業因長期積累所面臨的困難，將困難轉化為改革的突破口成為不容選擇的機遇。孫斌成為了啟迪清潔能源改革發展的主要推動者之一。
力求變革
負責公司的供應鏈管理后，孫斌了解到供應鏈是公司的最短板部門，公司內外對供應鏈的抱怨非常大，幾乎每天都收到客戶的投訴。上任之初，經常在問題發生時充當“救火隊長”，雖可能有效處理危機，但并不能從根本上杜絕危機的發生。為此通過走訪代理商、終端用戶、供應商，孫斌了解到供應鏈部門存在的問題，并對標國內先進的科技制造企業，開始了大刀闊斧的改革。
在制度方面，孫斌首先明確組織架構和定位，其次梳理并優化業務流程，再者搭建起完善的信息系統，實現企業運營管理數字化。上述措施的實施很快看到效果，工作質量、員工積極性和公司運轉效率等都顯著改進或提升。
訂單的執行效率和對客戶的服務意識，是衡量一個公司核心競爭力的主要因素。為此，孫斌提出采購訂單執行率、定單響應時間（OTD）及客戶滿意度三大考核和激勵指標。采購訂單執行率指的是下達的采購訂單在規定日期內實際交貨的數量比例；定單響應時間（OTD）即從接到定單到成品交付客戶的時間（沒有庫存的情況），客戶滿意度即是指客戶對反饋時間與反饋結果的評價。通過以上措施的實施，與訂單相關的關鍵數據都得到大幅度提升。孫斌舉了一個例子，之前客戶的服務申請提交之后，一般需要兩到三天才能有回復。但現在，客戶提出的任何問題，通常會在兩個小時候以內得到明確反饋。
在采購方面，孫斌提出“采購降成本”的方式完善內部采購體系的變革。在最初的采購體系中，公司每采購一個零部件，會邀請多個供應商報價，最低價中標。接手供應鏈后，孫斌對公司采購的所有的零部件和供應商進行分類，根據零部件的重要性和金額多少將供應商分為戰略類、杠桿類、交易類、淘汰類四類供應商，并要求對于非戰略類供應商，都需要招標確定價格。這樣，每家供應商的材料成本、運輸成本、包裝成本、管理成本都一目了然，在保留供應商8%-10%的利潤基礎上，最終確定合理的采購價格。通過改革，自2014年起，公司采購成本連續三年每年降幅達10%以上，大大減少成本支出，向精益管理邁進。
從接單、評審、采購、生產、發貨到售后服務，孫斌在啟迪清潔能源集團的支持下，逐一面對、逐一“手術”，將一家老的傳統企業帶上變革創新發展之路。“我們通過改革，將工作透明化、市場化，公司的大發展是我們自身和合作伙伴都愿意看到的。現在，越來越多的合作伙伴愿意與我們合作。我們也向著精益管理邁進，追求發展質量。”
變革帶來新生機
作為領跑太陽能光熱行業超過20年的企業，開拓了整個中國太陽能市場，擁有世界領先的太陽能熱利用技術和全球首條太陽能集熱管生產線。孫斌認為，華業陽光不僅有著輝煌的過去，更是可以在啟迪這個廣闊的協作平臺上實現跨越式發展，由此，企業的營銷策略由渠道零售轉向技術集成和工程領域。
目前，華業陽光建立了從項目“信息獲取-項目立項-項目跟進-風險評估-實施審批-中標履約-項目移交-售后服務”為一體的全生命周期的工程管理系統，不僅充分實現了信息共享、知識積淀，還提高了競爭對手分析、員工技能培訓的效率。孫斌的工作已經從“救火隊長”轉向從容應對。在營銷策略的轉變過程中，孫斌提出“ONE FACE”的服務原則，要求保證客戶在整個業務溝通實現環節始終面對的是同一張面孔。“之前，部門間沒有咬合，物流銜接不上客戶，生產銜接不上物流，經常‘掉鏈子’。在‘ONE FACE’原則下，公司內部實行責任制，不僅提升了效率，還讓客戶更加安心。”
經過一系列改革的華業陽光，呈現出強勁的生命力。在房地產領域，華業陽光成為龍湖、中海、恒大、萬科、碧桂園、保利、魯能、招商地產等國內一線房地產企業的全國或區域型集采合作伙伴。在學校方面，清華、南開、天大、北航、林大、北師大、信息科技大學等都已成為華業陽光長期穩定的合作伙伴。在公建領域，憑借啟迪與清華的背景優勢，華業陽光開始參與公租房、廉租房、棚戶區改造等政府項目。2016年華業陽光年收入增加了43%，利潤增長率翻了一倍。
為了響應國家號召，推進北方地區農村冬季清潔取暖，華業陽光自2016年開始布局煤改清潔能源業務，2017年，北京市十一區“煤改清潔能源”項目中，華業陽光中標七個區，在103個中標企業中排名第四，僅次于格力、美的、TCL，是中標區域最多的太陽能和熱泵企業。
這是啟迪的時代，也是年輕人的時代
在啟迪清潔能源集團的這3年，孫斌覺得“收獲很大，是人生的轉折點”。啟迪控股集團所倡導的“三老四少”年輕化團隊配置和“充分授權、陽光激勵”的管理模式，讓而立之年的他覺得“大有可為”。大學一畢業就進入傳統國企的孫斌，習慣了凡事審批、遇事匯報的工作節奏。而在啟迪平臺上，他與同事們都認為“在充分授權的氛圍下，大家敢想敢干，充滿活力”。作為一個管理者，他也是“充分授權”的典范。“只要不損害公司利益、符合啟迪控股的規章制度，項目毛利率不低于公司要求的項目不需要經過我審批，每個項目經理都可自己選擇做還是不做。”他對自己管理方式的總結是，只劃底線，不做干涉。
目前，孫斌所在的啟迪清潔能源集團獲得國內外專利100多項，制定或參與制定的國家標準達27項，行業標準2項，地方標準1項，擁有多項具有自主知識產權的核心技術，成為啟迪集團內科技創新與實踐的典范。孫斌為此亦感到非常自豪。他說，在啟迪的大平臺上，大家互助、協作、合作、共贏，通過平臺化、集團化運作，“打組合戰”，有力、有效、有趣。他認為，“這是啟迪的時代，也是年輕人的時代。”
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